Blog

LEIDERSCHAP IN PRIVATE EQUITY PORTFOLIO BEDRIJVEN

RAINIER BEELEN & BART DIETZ

Voor private equity (PE) portfolio bedrijven is leiderschap een steeds belangrijkere bepaler van succes. Omdat deze bedrijven over het algemeen zelf niet sterk zijn in leiderschapsontwikkeling is er een sterke behoefte aan leiders van buiten, waarmee een belangrijke selectie-uitdaging ontstaat. Uit onderzoek blijkt helaas dat de kwaliteit van deze selectie van leiders nog vaak ondermaats is, met als gevolg dat gezamenlijke doelen niet of later behaald worden. Wij delen graag enkele inzichten die mogelijk helpen om deze situatie te vermijden.

Van rationalisatie naar transformatie
Aantrekkelijk financieren, bovengemiddelde marktrendementen, en groeiende portefeuilles hebben o.a. bijgedragen aan een flinke groei van private equity. PE investeringen groeien hard, en volgens experts gaan ze nog aanzienlijk sneller groeien (BCG, 2020). Waar PE bedrijven zich in het verleden vaak richtten op het rationaliseren, denk aan kostenreducties en financieel optimaliseren, van hun portfolio ondernemingen, is nu juist transformeren een prioriteit. PE portfoliobedrijven worden steeds vaker aangekocht met als doel een intensieve transformatie te implementeren. Dit betreffen dan bijvoorbeeld ingrijpende veranderingen in marktpropositie, digitalisering en cultuur.

Het belang van Leiderschap
Succesvol transformeren staat dus steeds centraler voor PE portfoliobedrijven, daarom is het belangrijk te begrijpen hoe deze transformatie effectief te sturen. Onderzoek van Bain laat zien dat met name één succesdriver er met kop en schouders boven uit steekt: leiderschap.

De impact van leidershap op de marktwaarde blijkt wel tot 25-30% te zijn, en “hold times” (de periode waarbinnen de PE haar deelneming graag aanhoudt en gestelde doelen wil bereiken) kunnen door juiste keuzes met betrekking tot leiderschap zelfs tot de helft worden verminderd, aldus onderzoek van Prof. Dave Ulrich (Harvard Business Review, 2017). Maar het onderzoek van Bain laat zien dat PE bedrijven vaak de verkeerde leiders selecteren om hun portfoliobedrijven te managen en dat men zich dit veelal pas realiseert als de kans om momentum voor de transformatie van de deelneming te bouwen al voorbij is. Selectiebeslissingen worden vaak onbedoeld met te weinig zorgvuldigheid genomen en de impact van de beslissingen die leiders nemen wordt pas met enige vertraging duidelijk. Dat is met name jammer omdat bovengemiddelde rendementen voor de deelneming in toenemende mate ingrijpende veranderingen vragen en als resultaten tegenvallen wordt ook intern draagvlak ontwikkelen een zware uitdaging.

Uniek aan leiderschap in PE deelnemingen
De resultaten van een studie door McKinsey bevestigen dit idee. Executives met boardervaring in zowel corporates als in PE deelnemingen werd gevraagd naar de kwaliteit van management in beide contexten (zij konden het immers vergelijken). PE deelnemingen scoorden in het algemeen aanzienlijk hoger. Het meest belangrijke verschil dat werd genoemd, dat wij bij Career Openers Executive Search ook herkennen, is de intensiteit van de performance management cultuur. In PE portfolio bedrijven zijn KPI’s niet alleen explicieter, er is ook meer focus op de timelines waarbinnen deze moeten worden gehaald en ze worden ook intensiever gemonitord. Echter, er zijn ook twee elementen waar juist PE deelnemingen lager scoorden: (a) leiderschapsontwikkeling. PE deelnemingen zijn niet erg sterk in het zelf ontwikkelen van hun eigen leiders, en: (b) governance. Leiders in PE deelnemingen scoren lager op governance. Het speelveld van stakeholders voor leiders in een corporate is vaak een stuk minder eenduidig, waardoor er veel meer oog dient te zijn voor (formele en informele) belangen en het complexe management daarvan. PE deelnemingen hebben vaak minder formele processen om governance te managen. Beide vragen een andere stijl.

Wat zijn nu de achterliggende oorzaken van de verschillen tussen leiderschap in PE deelnemingen en corporates? Daarover werden twee belangrijke dingen gezegd: Ten eerste, de balans tussen waardecreatie en het vermijden van risico’s. Hoewel beiden uiteraard van belang zijn in beide contexten, zie je in PE deelnemingen een relatief grotere focus op waardecreatie. Ten tweede de mate waarin leiders tijd besteden aan “de werkvloer”. Een interessante observatie daarbij is bijvoorbeeld  dat directors in PE deelnemingen ruim 7 (!) keer zoveel tijd besteden aan informele hands-on zaken , zoals ad-hoc meetings, telefoontjes en e-mails, dan hun corporate collega’s.

Leiders selecteren voor PE deelnemingen
Bij Career Openers Executive Search selecteren we kandidaten voor leiderschapsrollen binnen PE deelnemingen. In onze praktijk valt het op dat profielen van de ideale kandidaten voor deze posities vaak verschillen van corporate profielen. In de PE contexten die wij tegenkomen is vaak relatief veel risico en druk, beperkte tijd, minder talent door de gehele organisatie heen, en zijn er minder systemen en processen ter support. Wij adviseren o.a. de volgende zes elementen een belangrijke rol te geven in de selectie van leiders in PE. Voor kandidaten met managementambities in PE deelnemingen denken we dat deze elementen richtinggevend kunnen zijn voor hun leiderschapsontwikkeling:

  1. Enorme intrinsieke motivatie om flinke uitdagingen in een strikt tijdspad aan te gaan;
  2. Hands-on mentaliteit, executiekracht en terughoudendheid om te delegeren;
  3. Doortastend leiderschap vanuit durf en met drive voor performance;
  4. Aangepaste stijl kunnen laten zien voor de verschillende fasen van de hold periode;
  5. Exceptioneel niveau van zelfkennis, zelfvertrouwen en resilience;
  6. Sterke focus op waardecreatie, cash, data en problem solving.

Gemiddeld genomen scoren kandidaten die alleen een corporate achtergrond hebben lager op bovengenoemde criteria. Dit is de belangrijkste reden waarom onze PE klanten huiverig zijn een dergelijke kandidaat direct zo’n stap te laten maken. Het afbreukrisico vinden ze (te) groot. Als een kandidaat vanuit een corporate omgeving eerder is overgestapt naar een small of large medium enterprise en daar succesvol is geweest, heeft zij of hij bewezen wel degelijk te scoren op bovengenoemde 6 elementen. De combinatie van een dergelijke stap met een degelijk leiderschapsfundament in een corporate wordt dan weer extra aantrekkelijk. Overigens moet een goed bureau haar PE klant uitdagen als zij een kandidaat met alleen corporate ervaring voor wil stellen die weldegelijk goed scoort op bovengenoemde elementen.

Lees ook

Gerelateerde artikelen
Blog

Effectief feedback geven? Zo moet het!

Feedback geven is een van de belangrijkste taken van leiders. In maar liefst meer dan 1/3e van de gevallen blijkt feedback echter een negatieve uitwerking te hebben op prestaties van medewerkers (Kluger & DeNisi, 1996). Dat was reden voor onderzoekers aan de Erasmus Universiteit om een experimenteel onderzoek te doen (Waltré, et al., 2021). De…

Blog

Waarom vrouwen afhaken

In 2021 zal naar verwachting het vrouwenquotum in Nederland in gaan. Een positief bedoelde prikkel om meer vrouwen aan te stellen in executive en non executive posities. Echter, voor veel verantwoordelijken voor aanname- en promotiebeslissingen zal deze prikkeling snel in een frustratie omslaan als men er niet in slaagt voldoende vrouwelijk toptalent te werven. De…