Empathie: teveel is ook niet goed

By Bart Dietz

Nog nooit lijkt empathisch leiderschap zo belangrijk te zijn geweest als nu. In organisaties vervagen hiërarchieën, verminderen fysieke interacties en geven mensen massaal aan dat ze behoefte hebben aan een hernieuwd gevoel van connectie met collega’s en managers (McKinsey, 2021). Dit zet empathie centraal in het leiderschap dat vandaag de dag nodig is.

Voelen, weten, doen
Wetenschappers definiëren empathie als de vaardigheid om emoties bij anderen te herkennen en deze ook zelf te ervaren. Empathie kent drie belangrijke aspecten (Salovey & Mayer, 1990): (1) perspective taking – de cognitieve vaardigheid om de wereld vanuit het perspectief van iemand anders te zien; (2) emotional contagion – de neiging om door de emoties van anderen ‘besmet’ te worden en deze over te nemen, en (3) empathic concern – de neiging om warmte en compassie te voelen en te tonen (Salovey & Mayer, 1990). Het bijzondere van empathie is o.a. dat het de unieke combinatie van emotionele (voelen), cognitieve (weten) en gedragsmatige (doen) aspecten heeft.

Ontwikkelen van empathisch leiderschap
Over wetenschappelijk onderzoek naar dit thema kunnen we kort zijn: het is er vrijwel niet. Met uitzondering van een enkele studie naar het veel bredere begrip van emotionele intelligentie en hoe leiders daarop te trainen (e.g., Edelman en van Knippenberg, 2017). De literatuur is nog erg verdeeld over wat nu precies de oorsprong van empathie is. Interessant zijn hierbij de laatste inzichten in de zogenaamde neuroeconomics (combinatie van neuroscience en managementwetenschap), waarbij men letterlijk in de hersenen kijkt of ‘perspective taking’ wellicht een aangeboren eigenschap kan zijn (e.g., Dietvorst en Verbeke, 2006).

Sweet spot
In de wetenschap is er consensus dat empathie goed is voor leiderschap (e.g., Bass & Avolio, 1990; Mashud, Yukl, & Prussia, 2010). Dat laag-empathische leiders niet zo effectief zijn is interessant, maar tegelijk weinig verrassend. Echter, wat wij veel opmerkelijker vinden is dat er recent steeds meer wetenschappelijk onderzoek is dat laat zien dat ook een hoog empathisch vermogen goed leiderschap in de weg kan zitten.

Er zijn grofweg vier gebieden van management waar dit speelt (König, et al, 2020). Ten eerste, het aanvoelen van problemen in organisaties. Hoewel empathie ervoor kan zorgen dat leiders snel informele signalen oppikken, kan het ook zorgen voor een overgevoeligheid voor issues die vervolgens vals alarm blijken te zijn. Ten tweede, in de besluitvorming. Een hoog empathisch vermogen kan ervoor zorgen dat men sneller, meer informatie vergaart over wat er in en buiten de organisatie speelt. Bijvoorbeeld omdat anderen zich veiliger voelen om deze informatie te delen. Tegelijk wordt het naarmate leiders empathischer zijn ook moeilijker voor hen om informatie unbiased en objectief te verwerken in hun besluitvorming. Ten derde is er de toewijzing van verantwoordelijkheid. In probleemsituaties lopen zeer empathische leiders het risico dat zij uit compassie voor anderen vermijden om hen op hun verantwoordelijkheden te wijzen. Tegelijk is het zo dat empathie er juist voor kan zorgen dat leiders uit compassie voor stakeholders verantwoordelijkheid nemen en aan de juiste partijen toewijzen. Ten vierde kan empathie van leiders zorgen voor een verbindende focus op relaties tussen mensen, maar deze focus kan ook doorslaan en afleiden van een focus op de operatie. Kortom: zeer laag, maar ook zeer hoog scoren op empathie kan zorgen voor problemen. Het is dan ook de kunst om leiders te selecteren die qua empathie op de “sweet spot” scoren.

Detached Concern
Voor een best practice in de kunst om empathie te combineren met zakelijkheid zouden we inspiratie kunnen vinden in de medische psychologie. Artsen in opleiding wordt daar zogenaamde “Detached Concern” (Halpern, 1996) geleerd. Oftewel, hoe empathie vaak benodigd om een patiënt zijn/haar ware zorgen te laten uiten, te combineren met zakelijke afstand -die nodig is om slecht nieuws te brengen, of met het hoofd koel een operatie uit te kunnen voeren.

Selecteren van empathische leiders met de talent grid
Ook bij Career Openers selecteren we leiders middels competentiegerichte interviews op de mate waarop zij empathie bezitten en executives hoe zij een empathisch leiderschapsklimaat kunnen aanwakkeren. In deze selectie brengen we focus aan en verwarren we empathie niet met interpersoonlijke vriendelijkheid, of ‘gunfactor’. Bij de beste leiders ervaren we meestal dat hun business wapenfeiten mede een resultaat zijn van hun goede score op empathie en tegelijkertijd valt bij hen op wat men in de medische wereld ‘detached concern’ zou noemen.
Uiteraard is empathie alleen niet voldoende. Naast empathie-gedreven organisatiesensitiviteit selecteren we leiders met onze talent-grid methode https://careeropeners.nl/talent-grid/ ook op zogenaamd ‘challenger’ gedrag. Opmerkelijk hieraan is dat empathisch en challenger gedrag elkaar kunnen versterken. Met andere woorden: een zeer hoge score op empathie kunnen leiders dus compenseren met een hoge score op onze challenger as. Als het om de selectie van leiders gaat is deze unieke combinatie wat ons betreft de sweet spot.

Lees ook

Gerelateerde artikelen
Blog

Leiderschap in Private Equity Portfolio bedrijven

Voor private equity (PE) portfolio bedrijven is leiderschap een steeds belangrijkere bepaler van succes. Omdat deze bedrijven over het algemeen zelf niet sterk zijn in leiderschapsontwikkeling is er een sterke behoefte aan leiders van buiten, waarmee een belangrijke selectie-uitdaging ontstaat. Uit onderzoek blijkt helaas dat de kwaliteit van deze selectie van leiders nog vaak ondermaats…

Blog

Effectief feedback geven? Zo moet het!

Feedback geven is een van de belangrijkste taken van leiders. In maar liefst meer dan 1/3e van de gevallen blijkt feedback echter een negatieve uitwerking te hebben op prestaties van medewerkers (Kluger & DeNisi, 1996). Dat was reden voor onderzoekers aan de Erasmus Universiteit om een experimenteel onderzoek te doen (Waltré, et al., 2021). De…