New to the family?

Rainier Beelen

New to the family?

In Nederland zijn familiebedrijven goed voor dertig procent van de banen en steeds vaker wordt een loopbaanstap richting een familiebedrijf overwogen. De inspirerende geschiedenis, de sterke, bedrijfscultuur, en het feit dat het vaak wat kleinere bedrijven zijn, zijn o.a. redenen dat management- en directierollen binnen familiebedrijven gewild zijn. Echter, het succes van extern aangetrokken managers en directors binnen familiebedrijven is zeker geen vanzelfsprekendheid. We bekeken de literatuur op dit onderwerp en putten uit onze eigen ervaring. Op basis daarvan delen we succesfactoren om op te focussen in de selectie.

Een ander spel

Familiebedrijven zijn “bedrijven waarbij één familie een meerderheid van zeggenschap heeft en formeel betrokken is bij het bestuur” (CBS, 2020). Wat er echt uniek is aan familiebedrijven? Management onderzoekers hebben hier een antwoord op: aan de basis van besluitvorming staat vaak het beginsel van socio-economische rijkdom. Socio-economische rijkdom is een belangrijk concept uit de literatuur over familiebedrijven dat staat voor de niet-financiële aspecten van het bedrijf die de familie emotionele en sociale voldoening geven. Besluiten in familiebedrijven worden dus niet genomen op basis van voornamelijk economische motieven, maar ook op basis van sociale en emotionele motieven. Bij sociale motieven kan men dan bijvoorbeeld denken aan de lokale rol van het familiebedrijf. Daarbij is het interessant te realiseren dat de meerderheid van familiebedrijven in Nederland buiten de grote steden is geconcentreerd. De stelling dat de familie een belangrijk onderdeel en stakeholder van een familiebedrijf is, doet de praktijk tekort. In familiebedrijven ‘zijn’ familieleden het bedrijf. Dat wil zeggen: als men over het bedrijf spreekt, spreekt men over de familie en vice versa. De traditionele managementwijsheid om het inhoudelijke van het persoonlijke te onderscheiden, gaat hier dus niet op.

Het spel wordt anders gespeeld

Relaties in familiebedrijven draaien vaak om dezelfde zaken als relaties in families en daar aan gekoppeld dus óók de voor- en nadelen. In vergelijking met andere bedrijven spelen aspecten als loyaliteit, vertrouwen en onbaatzuchtigheid bijvoorbeeld een centrale rol. Het intrinsiek omarmen van familienormen en -waarden creëert vertrouwen in het bedrijf. Fijn is dat er daardoor minder behoefte is aan formele frequente meting en sturing van performance. De schaduwzijde is echter dat het ook free riding en verstopgedrag kan cultiveren en het ontbreken van belangrijke managementcompetenties in stand kan houden.  Met betrekking tot dit laatste is het onderzoek van vooraanstaande economen Bloom en van Reenen relevant. Zij deden onderzoek naar kwaliteit van management, en ontdekten dat relatief veel familiebedrijven ‘badly managed’ zijn en dat de oorzaak daarvan vooral gelegen is in ‘primogeniture’, oftewel: de oudste zoon benoemen bij CEO opvolging. Ook ‘daughter exclusion’ -dochters structureel afwijzen als kandidaten voor opvolging- is een belangrijk thema in onderzoek op dit gebied.

Naast de informele relaties hebben ook formele relaties door structuur-overlap tussen familie, aandeelhouder, en management een belangrijke impact. Onder andere omdat eigenaars ook managers kunnen zijn is er veel minder de noodzaak tot processen en systemen ter controle. Dat kan fijn zijn omdat het vrijheid geeft. Echter, er kunnen andere issues voor terug komen zoals bijvoorbeeld belangenconflicten tussen leden van de familie, of tussen familieleden en niet-familieleden. Voor leiders is het dus belangrijk een goed begrip te hebben van sociale verhoudingen en emoties. Twaalf procent van de familiebedrijven in Nederland heeft meer dan één generatie van de familie in het bestuur (aldus de meest recente CBS cijfers). Vooral in deze bedrijven is verbindend leiderschap en “intergenerational leadership” om de kracht uit deze verschillende generaties te halen van groot belang. Onderzoek toont aan dat kennisdeling binnen familiebedrijven voor een groot deel een gevolg is van de kwaliteit van de relaties tussen familieleden onderling. Denk dan met name aan hoe verschillende generaties van de familie met elkaar om gaan, en hoe betrokken de nieuwe generatie zich toont t.o.v. de zittende generatie. Emotionele harmonie en positieve individuele- en generationele familierelaties zijn een treffend voorbeeld van socio-economische rijkdom.

Leiders selecteren voor familiebedrijven

Wij adviseren familiebedrijven op de volgende aspecten hun leiders te selecteren. Voor kandidaten met ambities richting familiebedrijven denken we dat deze zelfde elementen richtinggevend zijn voor hun leiderschapsontwikkeling:

  1. Identificeren met kernwaarden van het bedrijf;
  2. Het vermogen om een trusted advisor voor familieleden te zijn;
  3. Sociale en emotionele intelligentie;
  4. Hands-on mentaliteit, executiekracht en terughoudendheid te delegeren;
  5. Hoog niveau van zelfkennis, zelfvertrouwen en aanpassingsvermogen;
  6. Schipperen in de ambiguïteit tussen socio-economische en economische doelen.

Om in een familiebedrijf succesvol te zijn worden in onze overtuiging aanvullende eisen gesteld. Meebewegen als een beslissing niet echt rationeel zakelijk is moet het ego van een leider aan kunnen. Dit geldt ook voor het besef dat hij/zij geen familie is. Een te prestatiegerichte focus op pure business resultaten is dus niet effectief. Begrijpen én voelen wat de rol van socio-economische rijkdom is, is essentieel en een stevige dosis organisatiesensitiviteit zal daarbij helpen.

Een management- of directiefunctie effectief vervullen in een familiebedrijf vraagt een specifiek profiel van competenties en drijfveren. Voor diegene die voldoen aan dit profiel zijn familiebedrijven een geweldig mooie kans om zich als leider te ontwikkelen. Vaak gaat dit ook gepaard met een diepere persoonlijke ontwikkeling. Meebouwen aan socio-economische rijkdom voor het bedrijf zal voor veel professionals ook een prikkel zijn om zelf meer aandacht te geven aan hun persoonlijke emotionele socio-economische rijkdom.

Lees ook

Gerelateerde artikelen
Blog

Next level leiderschap: zo zet je metakennis succesvol in

Next level leiderschap: zo zet je metakennis succesvol in Wat zijn belangrijke kenmerken van goede leiders? Leiders die verder gaan dan het aansturen van individuen, maar ook groepen en teams tot grote prestaties brengen? Wij bekeken de laatste literatuur over dit onderwerp en kwamen tot drie waardevolle aspecten: metakennis, teamreflexiviteit en diversity mindset. Begrippen uit…

Blog

Authentieke leiders selecteren

Onderzoek laat zien dat mensen in organisaties steeds vaker voor ‘een persoon’, in plaats van voor ‘een bedrijf’ werken. Voor het behoud van talent is de persoonlijke relatie met leiders dus een steeds belangrijkere factor. Dit zet de rol van leiders, en dan met name de mate waarin zij authentiek zijn in de spotlight. Wat…