Interview met Joris Linders, co-founder Beequip

Deze maand interviewen we een bekende mid-market CEO: Joris Linders. Joris is Co-Founder van BEEQUIP. Inmiddels de grootste alternatieve financier in Nederland, maar zes jaar geleden slechts een idee. We vragen door waarom juist Joris succesvol is geweest. Ooit een irritant vechtersbaasje op het schoolplein. Vandaag een succesvolle leider en ondernemer die 100% happiness toch nog niet heeft bereikt.

“Op school had ik op 2 rapporten een 1 voor gedrag”

Ik ben opgegroeid in Oss, Brabant en had een fijne en stabiele jeugd samen met een oudere broer. Mijn ouders hebben echt heel veel in de kinderen geïnvesteerd en dat voelden wij ook. Er was ook echt wel druk om iets te bereiken. Aan de andere kant hebben mijn ouders zich soms ook wel weggecijferd voor ons. Onderwijs en sport waren bij ons thuis belangrijk. Ik ging overal vrij gemakkelijk doorheen. Mijn oudere broer kon bijvoorbeeld beter hockeyen dan ik, maar ik stond wel in het eerste omdat ik een grotere bek had. En ik voelde me ook comfortabel in omgevingen waarin ik een beetje de leiding kon nemen. Ik hockeyde net wat beter als ik zelf de aanvoerder was.

Opgroeien in Oss heeft mij wel gevormd. Dat was best wel een stad waar je een beetje op je hoede moest zijn, je mannetje moest staan. Ik had op twee rapporten een 1 vanwege mijn gedrag. Je kent dat wel, jongens die op het schoolplein dan in zo’n rondje staan, en dan knokken. Nou, daar was ik wel heel vaak te vinden. Ik telde alleen maar de slagen die ik uitdeelde. Incasseren kon ik wel. En ik voelde me eerlijk gezegd ook wel een beetje veilig omdat mijn broer 3,5 jaar ouder was. Als het echt mis zou gaan dan kwam hij wel helpen. Ik had een drang om buiten de te lijntjes kleuren, altijd een beetje op zoek naar wat wel en wat niet kon.

“Na ABN AMRO had ik een tussenstap nodig om echt te snappen en te voelen wat ondernemerschap is”

Ik was vrij jong toen ik vanuit ABN AMRO benoemd werd als CEO van Amstel Lease, 34. Het was in die tijd wel anders dan nu, want toen was die club echt heel zelfstandig. Ik heb dus vroeg in mijn carrière moeten nadenken over hoe je de strategie in de praktijk brengt. En dat is cruciaal geweest voor mijn kracht. Heel veel mensen kunnen een deeltje zien, maar weinig mensen hebben op jonge leeftijd de kans om een heel bedrijf te zien. Zo begonnen alle puzzelstukjes in elkaar te vallen. En er was een tussenstap. Nadat ik na Amstel Lease in de directie van ABN Nederland zat wilde ik echt wat anders. Velen verklaarden me voor gek. Ik liet een zekere toekomst voor wat het was.

Toen kwam ik in contact met de oprichters van Elephant Parade. De organisatie groeide hard, het was een social enterprise. Ik vond het concept mooi en geloofde wel in dat businessmodel. En ik wilde altijd al heel graag naar het buitenland maar dat kon niet makkelijk bij mijn ABN-baan destijds. Nou, dat ondernemen is best goed gelukt bij Elephant Parade. En met die ervaring kon ik verder denken naar mijn eigen bedrijf BEEQUIP.

“Ik had nooit gedacht dat ik op een zolderkamer een bedrijfje zou bedenken dat nog helemaal niet bestond”

Ik had nooit gedacht dat ik op een zolderkamer een bedrijfje zou bedenken wat nog helemaal niet bestond. Dat was helemaal niet mijn ambitie. Toen ik jong was dacht ik ‘straight-to-the-corporate-top’! Ik denk dat het heel moeilijk is als je de stap naar een eigen bedrijf, of zelfs een kleiner bedrijf, rechtstreeks zou maken. In de rol die ik bij ABN had denk je dat je heel wat bent, maar je wordt heel erg verwend met zoveel mensen om je heen die letterlijk alles voorkoken. Je kunt wel stomme besluiten nemen, natuurlijk, maar hoeveel fouten kun je echt maken? Als je dan weggaat en je komt in een kleiner bedrijf en je moet gewoon op de cashflow letten en al dat soort hands-on details dat is wel even anders. Je leert in zo’n omgeving echt ondernemer te zijn. En je weet totdat je het doet eigenlijk niet of je het wel kunt.

“Bij een corporate zijn maar twee ‘klootzakken’ in het bedrijf, je voorganger en je opvolger”

Ik ben mij als ondernemer veel meer bewust van mezelf. Weet beter wie ik ben. Niets is vanzelfsprekend. Bij de bank moet je hard werken maar je kunt ook stappen maken zonder jezelf goed te kennen. Ik ben dichter bij mijzelf gekomen door BEEQUIP. Ik weet ook beter wat ik wil. Daar ben ik dankbaar voor. Langzaamaan zijn we als oprichters goed op elkaar ingespeeld en respecteren we elkaar. We weten waar ieders kracht ligt en dat is heel mooi. We steunen elkaar, onvoorwaardelijk. Bij een corporate zijn er maar twee ‘klootzakken’ in het bedrijf, je voorganger en je opvolger. Maar bij een scale-up die je zelf start is er geen voorganger. Je kunt eigenlijk niemand anders dan jezelf de schuld geven als er iets niet goed loopt. Het voelt ook eerder als een persoonlijk falen als dingen niet lekker lopen. Als het bijvoorbeeld niet goed ging met mensen die ik zelf had aangenomen vond ik het lastiger om daar consequenties aan te verbinden. Dat is een groot verschil.

Een ander verschil is dat bij grote organisaties de structuur vaak wordt veranderd zonder dat de strategie veranderd is, om weer wat ‘schwung’ te krijgen. Best erg eigenlijk. Maar hier is het noodzakelijk om de structuur te wijzigen om met de groei van het bedrijf mee te gaan. Je moet hier altijd denken, waar staan we voor, waar gaan we voor en hoe meten we dat? Wat is de strategie, met welke cultuur doen we dat en hoe communiceren we het? Hier moet je reorganiseren omdat het noodzakelijk is om de groeiende business te kunnen aansturen.

“Onze business is zeer kapitaalintensief. We zijn daarom geen meerderheidsaandeelhouder meer in ons eigen bedrijf”

Onafhankelijkheid is belangrijk voor mij. Ik wil idealiter zelf bepalen welke richting we op gaan. Hoe hard we gas geven. Door de forse financieringsbehoefte achter ons businessmodel moesten we vrij snel aan het begin de meerderheid van de aandelen verkopen. Als we dat niet gedaan hadden dan zouden we onszelf sterk in groei beperkt hebben. Het heeft ons dus veel gebracht. Maar we hebben eind vorig jaar onze strategieën gepresenteerd met twee opties 1) doorgaan een beetje zoals nu of 2) versnellen en wat meer investeren. Er werd toen niet voor versnellen gekozen.

“In het begin vond ik het best wel genant om de baas te spelen over een heel klein team”

Ik ben letterlijk op mijn zolderkamer begonnen. Ik heb met Peter Loef het idee toen uitgewerkt. Maar hij had toen nog een baan. Toen hij besloot om aan boord te stappen was ik heel blij! Peter en later ook Giel waren heel belangrijk voor het succes van het bedrijf. We waren met een klein team. Ik vond het best wel genant om dan de baas te ‘spelen’. Als het bedrijf groeit, dan zijn duidelijke rollen wel belangrijk. Daar hebben we toen wel wat strijd om gehad. Dat heeft geholpen. Wederzijds respect en de fun factor hebben ons ook geholpen. We weten dat we elkaar steunen omdat het goed is voor het bedrijf.

“Ondernemen en zo hard werken is egocentrisch. Daar moet ik eerlijk in zijn”

BEEQUIP heeft best impact gehad. Als je een bedrijf keihard laat groeien kost dat dubbel veel energie. Nu wordt het langzaamaan wat beter maar in het begin was het heftig. Toen we startten met BEEQUIP werd ik ook nog eens voorzitter van de hockeyclub in Hilversum. Doordeweeks was ik echt heel druk en in het weekend was ik non-stop bij die club bezig. Ik moest zelfs in het weekend nog op het kwartier plannen. Dan ging ik rennen met de hond en dan dacht ik, ik moet sneller rennen anders ben ik te laat voor hockey. Dat houd je op de lange termijn niet vol.

Als je iets wilt bereiken met het opzetten van een eigen bedrijf kun je niet altijd alle ballen in de lucht houden, thuis heel veel tijd besteden, hobby’s hebben en al je vrienden blijven bezoeken. Zo werkt de wereld niet. De keuzes die je dan maakt zijn voor je omgeving niet altijd even leuk. Er zit ook iets egocentrisch in hoor, daar moet ik eerlijk in zijn. Er zijn momenten dat je even heel hard gas moet geven voor de ontwikkeling van je bedrijf en jezelf en dat is minder sociaal voor je omgeving. Nou, dat was niet altijd makkelijk. Maar achteraf denk ik wow, dat is wel heel, heel vormend geweest voor het succes van nu. Overigens heb ik altijd veel steun en begrip gehad van mijn vrouw Pauline, terwijl ze zelf ook druk met haar carrière bezig was.

“Ik kijk altijd nog meer naar wat nog niet is dan dat ik geniet van wat er wel is”

Tegen de Joris van 20 jaar geleden zou ik willen zeggen: Luister naar je buikgevoel. Besluiten moet je niet alleen rationeel nemen, zorg dat je die balans blijft houden. Als je dat doet heb je denk ik de meeste kans dat je ook echt happy bent. En dat is veel waard. Heel eerlijk vind ik dat zelf nog weleens lastig. Ik kijk altijd nog meer naar wat nog niet is dan dat ik geniet van wat er wel is. Dat is mijn drive maar ook een valkuil voor happiness. Daarin wil ik nog meer in leren en meer mee in balans zijn. 100% happy zijn, dat heb ik nog niet bereikt.

Meer insights van Career Openers Executive Search lezen? Klik hier.