EFFECTIEF FEEDBACK GEVEN

Feedback geven is één van de belangrijkste taken van leiders. In maar liefst meer dan 1/3e van de gevallen blijkt feedback echter een negatieve uitwerking te hebben op prestaties van medewerkers (Kluger & DeNisi, 1996). Dat was reden voor onderzoekers aan de Erasmus Universiteit om een experimenteel onderzoek te doen (Waltré, et al., 2021). De uitkomst: leiders moeten aandacht geven aan hoe feedback wordt geïnterpreteerd. Dan bereiken ze stukken meer met hun goed bedoelde feedback! Maar hoe kun je nou effectief feedback geven?

Feedback nodigt uit tot vergelijking met teamleden

Zodra mensen feedback van een leider ontvangen, zullen zij van nature geneigd zijn om zichzelf met anderen te vergelijken. In de praktijk weten mensen vaak wel hoe anderen in de organisatie functioneren. Deze sociale vergelijking is een bijna automatische menselijke eigenschap en kan grofweg op twee manieren plaatsvinden. De standaard wijze is vaak vanuit contrast. Dat wil zeggen: vanuit de overtuiging dat de anderen met wie men zich vergelijkt ‘anders’ zijn.

Daartegenover staat vergelijking vanuit gelijkheid, wat wil zeggen: vanuit de overtuiging dat anderen niet anders, maar ‘hetzelfde’ zijn. Vergelijking vanuit contrast is geen vruchtbaar vervolg op het ontvangen van feedback. Soms maakt feedback duidelijk dat iemand slechter presteert dan anderen. Als men in dat geval vanuit gelijkheid naar anderen kijkt, werkt de feedback motiverend.

Het voedt dan namelijk de overtuiging dat we ook net zo goed als deze ander kunnen zijn. Als feedback duidelijk maakt dat teamleden beter presteren dan anderen, waar vanuit contrast naar wordt gekeken, voedt dat juist de gedachte dat we zelf ‘de beste’ zijn. Dit laatste is weinig motiverend om constant je best te willen blijven doen.

Leiders kunnen beïnvloeden hoe mensen zich vergelijken

Leiders zouden vergelijking vanuit gelijkheid moeten stimuleren. Hoe? Dat bleek tweeledig. Ten eerste, door de perceptie van gelijkheid tussen teamleden in prestatiepotentieel te benadrukken, in de zin van: “wat hij kan, kan jij ook”. Ten tweede, door individuele feedback zoveel mogelijk in een collectieve context te geven: bijvoorbeeld in gezamenlijke meetings. Dat laatste voelt wellicht wat eng voor een leider, omdat collega’s de prestaties van elkaar dan kunnen inzien, maar de resultaten laten heel duidelijk zien dat dit een goed idee is.

In een bestaande commerciële organisatie verrichten de onderzoekers een experiment. Gedurende ruim een jaar werden de commerciële resultaten wekelijks gevolgd. Uiteindelijk bleek gelijkheid benadrukken én collectief feedback geven een winnende combinatie. De boodschap van een gedeelde identiteit en gelijkheid, en hoe teamleden dit beleven, bleek sterker te worden benadrukt door collectief feedback te geven. Sociale vergelijking is een vorm van het interpreteren van de sociale omgeving en leiders hebben hierbinnen een belangrijke taak. Leiders zijn dus in staat om te beïnvloeden hoe teamleden naar elkaar en elkaars prestatie potentieel kijken. Het leiderschap dat hiervoor nodig is laat medewerkers bijvoorbeeld weten dat iedereen in het team “gelijke kansen heeft om te kunnen presteren”, en “dat je ondanks successen in het verleden steeds in jezelf moet blijven investeren om succesvol te blijven.”

Goed leiderschap: gelijkwaardige vergelijking

Door als leiders ‘gelijkwaardige vergelijking’ te stimuleren, groeit de overtuiging bij teamleden dat toekomstige prestaties, in periodes opvolgend op de feedback, gelijk kunnen zijn aan die van elkaar. Daardoor blijven goede presteerders gemotiveerd en behouden mensen die onvoldoende presteren het benodigde vertrouwen en motivatie. Dus, hoewel het bijvoorbeeld voor een effectief leider onvermijdelijk is om een underperformer te laten weten dat zijn/haar prestaties nu ondermaats zijn, is het tegelijk van groot belang om uit te leggen dat hij/zij hetzelfde potentieel heeft als beter presterende collega’s.

Effectief feedback geven en het sandwich model

Hoewel er in de praktijk veel wordt gesproken van het zogenaamde sandwich model van feedback (kleed negatieve feedback in met positieve feedback), is er nog nooit enig wetenschappelijk bewijs voor deze gedachte geweest. Het is verbazingwekkend hoe weinig we afweten van het effectief geven van feedback, terwijl dit voor leiders een vrij dominante taak is. Uiteraard is de bovengenoemde studie slechts één onderzoek, en moeten we de resultaten met nuance interpreteren. De gedachte dat goed ontwikkelde leiders ook aandacht geven aan hoe feedback beleefd en geïnterpreteerd wordt, vinden wij aansprekend en is hopelijk ook inspirerend voor de eerstkomende collectieve bijeenkomst.