Operating Partners in PE

Operating Partners in PE: van ‘nice-to-have’ naar absolute noodzaak

Het afgelopen decennium zijn private equity bedrijven (PE-bedrijven) steeds verder afgedreven van hun oorspronkelijke kern: financial engineering. Sinds de financiële crisis richten zij zich steeds sterker op het creëren van operationele waarde. Volgens onderzoek van PwC en INSEAD waren operationele verbeteringen in de jaren van 2010 tot 2020 goed voor bijna de helft van alle waardecreatie binnen private equity, in vergelijking met minder dan 20% in de jaren ’80 en ’90. Tegelijkertijd is de waarde die via financiële interventies werd toegevoegd juist aanzienlijk afgenomen: van 51% naar 25%. Dit creëert een probleem: het pad naar waardecreatie (en succesvolle exits) loopt via operationele verbeteringen die buiten het traditionele vakgebied van deal partners liggen.

Als gevolg van deze verschuiving maken PE-bedrijven steeds vaker gebruik van interne experts om waarde in portefeuillebedrijven vrij te genereren. Vaak aangeduid als Operating Partners (OP’s). “Operations” wordt hier breed opgevat: niet alleen de onderdelen van een bedrijf die normaal gesproken onder een COO vallen, maar álle activiteiten binnen een portefeuillebedrijf, waaronder verkoop, inkoop, HR, enzovoort. Toen deze trend opkwam, vroegen waarnemers zich af of dit een blijvende verandering zou zijn. Onze ervaring met het werven van OP’s en gerelateerde functies voor mid-market PE-bedrijven in Nederland wijst erop dat de trend uit de jaren ’10 zich inderdaad doorzet in de jaren ‘20. Toch is de adoptie en het begrip van de OP-rol niet overal hetzelfde, vooral niet binnen de mid-market. In dit artikel delen wij inzichten uit onderzoek, gesprekken met OP’s, en onze eigen ervaring met executive search. We schetsen de huidige situatie in de markt voor OP’s en benadrukken lessen voor PE-bedrijven die OP’s willen aannemen én voor kandidaten die overwegen om OP te worden.

De oorsprong van Operating Partners

De rol van Operating Partner (OP) ontstond in de Verenigde Staten in de jaren ’90. De meest invloedrijke van deze vroege OP-modellen kwamen van Clayton, Dubilier & Rice (CD&R) en Bain Capital. Zij geloofden dat operationele verbeteringen zouden leiden tot betere exit mogelijkheden, waardoor investeringen minder afhankelijk zouden worden van de marktsituatie op het moment van verkoop.

Bain Capital, voortkomend uit Bain & Company, ontwikkelde een model waarin OP’s optraden als generalistische interne consultants voor portefeuillebedrijven. Dit paste goed bij hun focus op complexe transacties zoals carve-outs, waarvoor de vaardigheden van een strategieconsultant noodzakelijk waren. CD&R daarentegen ontwikkelde wat later bekend werd als een “industrial approach”. Elk dealteam bestond uit een financiële partner (met een traditionele investeringsachtergrond) en een OP (met sectorspecifieke expertise, meestal een voormalig CEO). Deze duo’s werkten nauw samen om investeringsthesen op te stellen die concrete operationele verbeteringen bevatten. Na de overname kregen OP’s vervolgens ruime autoriteit binnen portefeuillebedrijven.

Ondanks dat dit model centraal stond in de strategieën van prominente PE-bedrijven, verspreidde de inzet van interne operationele teams zich aanvankelijk langzaam. Tot 2009 waren grote Europese bedrijven zoals 3i en CVC Capital Partners nog bezig met het opzetten van operationele teams. Inmiddels is dit aanzienlijk veranderd. De OP-teams die rond 2010 nog in hun kinderschoenen stonden, zijn nu uitgegroeid tot gevestigde onderdelen van deze firma’s. Investeerders in PE-fondsen zoeken tegenwoordig nadrukkelijk naar operationele expertise bij het maken van hun keuzes.

Hierdoor kunnen firma’s zonder specifieke invulling van deze rol op achterstand komen te staan, al geldt dat niet altijd. Mid-marketfirma’s hanteren vaak andere investeringsstrategieën dan grote fondsen en richten zich doorgaans op andere typen bedrijven. In de mid-market was het lange tijd mogelijk om goede rendementen te realiseren door kleinere spelers te kopen en te combineren, zonder ingrijpende operationele veranderingen. Onze gesprekken met OP’s wijzen er echter op dat dit is verandert. De economische omstandigheden zijn anders en er zijn minder kleine bedrijven goedkoop beschikbaar. Om in deze nieuwe context succesvol te blijven, zullen mid-marketfirma’s dezelfde richting op moeten bewegen als de grote fondsen een generatie eerder deden: met een duidelijke nadruk op margeverbetering en operationele verbeteringen.

De evolutie van de rol

De OP-rol zelf heeft zich ook ontwikkeld. Onderzoek van INSEAD onderscheidt drie hoofdmodellen voor OP’s: Senior Executive (OP’s die bewezen CEO’s of bestuursvoorzitters zijn, en worden ingezet om bedrijven te leiden of te begeleiden tijdens kritieke fases), Functional Expert (OP’s met diepgaande expertise op specifieke vakgebieden zoals human capital, technologie of finance, die terugkerende problemen aanpakken), en Generalist (OP’s met een consultancy-achtergrond die binnen de portefeuille als interne adviseurs fungeren bij uiteenlopende kwesties). Alle drie de modellen zijn aanwezig in de Nederlandse mid-market. Zo geven bedrijven zoals Rivean vaak de voorkeur aan voormalige strategieconsultants, terwijl andere firma’s zoals bd-capital juist kiezen voor het Senior Executive-model. Er bestaat geen consensus over welk model het beste bij de mid-market past, en de volwassenheid van OP-organisaties verschilt sterk.

Grote private-equityhuizen beschikken inmiddels over volledige teams van interne consultants en specialisten. Voor mid-marketfirma’s is deze uitdaging echter groter. Al in het INSEAD-onderzoek bleek dat OP’s in de mid-market soms moeite hadden om hun impact te realiseren omdat ze gelijktijdig aan te veel verschillende problemen bij verschillende portefeuillebedrijven werkten. Zelfs kleinere PE-bedrijven hebben daardoor teams van OP’s nodig, zodat elke OP zich kan concentreren op slechts één of twee bedrijven. Binnen deze teamcontext moeten executives die overwegen OP te worden zich niet alleen afvragen wat zij persoonlijk kunnen bijdragen, maar ook hoe die bijdrage aansluit bij de portefeuille en het bestaande OP-team van het PE-bedrijf. Dit brengt voor mid-market PE-bedrijven de vraag met zich mee hoe ze de effectiviteit van een relatief klein OP-team kunnen maximaliseren, gezien de aanzienlijke kosten van het inhuren van voormalige CEO’s of voormalig strategieconsultants. Het vinden van de juiste kandidaat kan één element van onzekerheid wegnemen – maar vanzelfsprekend blijft dit een lastige opgave.

De juiste Operating Partner vinden

Niemand bouwt een carrière op met als doel Operating Partner (OP) te worden. Hierdoor bestaat er geen standaardprofiel, en het vinden van de juiste match blijft zowel voor PE-bedrijven als voor kandidaten een uitdaging. Succes vereist een zorgvuldige afweging van ervaring, persoonlijke eigenschappen en culturele fit.

1. Meetbaar trackrecord
Zoals in elke functie moeten effectieve Operating Partners (OP’s) aantoonbare en kwantificeerbare resultaten kunnen laten zien. Dat betekent niet dat zij directe OP-ervaring moeten hebben – wat zeldzaam is binnen de mid-market – maar wel dat ze helder kunnen uitleggen waarom hun ervaring aansluit bij de specifieke OP-rol. Het is echter belangrijk om ervaring niet te verwarren met enkel senioriteit. Een publicatie van PwC uit 2024 benadrukt dat er problemen kunnen ontstaan met Senior Executive OP’s die hun carrière hebben opgebouwd in marktomstandigheden die niet meer relevant zijn. Vooral in een mid-marketcontext moeten firma’s daarom goed afwegen of een grote naam met een fors prijskaartje daadwerkelijk de beste resultaten oplevert voor hun portefeuille.

OP’s moeten in staat zijn specifieke verbeteringen te benoemen die ze in het verleden hebben gerealiseerd, of dat nu als bestuurder of als consultant was, zoals EBITDA-verbeteringen, omzetgroei, kostenbesparingen, et cetera. Hun ervaring qua industrie, functie of regio moet aansluiten bij de portefeuille. Is de portefeuille internationaal, dan moet ook de OP internationaal georiënteerd zijn. Is de portefeuille gericht op consumenten (B2C), dan moet ook de OP B2C-ervaring hebben. Bovendien moeten ze kunnen aantonen dat zij zelf aan de basis stonden van de veranderingen die tot deze resultaten hebben geleid en dat zij persoonlijk verantwoordelijkheid droegen voor het realiseren ervan – wat CD&R “competitive spirit” noemt.

2. Persoonlijkheid en uitstraling
Een veelgehoorde kritiek op Operating Partners (OP’s) is dat het vaak grote namen zijn die voornamelijk om marketingredenen worden ingehuurd, maar uiteindelijk weinig bijdragen. Toch bestaan er goede redenen om senioriteit belangrijk te vinden bij het selecteren van een OP. OP’s moeten zorgvuldig balanceren in de manier waarop zij samenwerken met het managementteam (MT) van portefeuillebedrijven. Ze moeten beschikken over voldoende autoriteit en uitstraling om serieus genomen te worden als adviseur en coach van portefeuille-executives. Tegelijkertijd mogen ze die executives niet domineren: de OP moet bescheiden genoeg zijn om leidinggevenden van portefeuillebedrijven voldoende ruimte te geven om hun eigen beslissingen te nemen.

Deze balans is essentieel voor echte waardecreatie, omdat het de OP in staat stelt verder te gaan dan enkel het toepassen van zijn of haar expertise. Het stelt hen in staat het leiderschapspotentieel van het MT daadwerkelijk te ontwikkelen. Wanneer dit verkeerd gaat, kunnen portefeuille-MT’s het gevoel krijgen dat ze worden vervangen door de OP of dat deze optreedt als een soort spion voor het private-equitybedrijf. Het zorgvuldig afstemmen van beloningsstructuren en incentives kan zulke problemen verminderen, maar uiteindelijk hangt het succes van een OP als coach vooral af van diens vermogen om vertrouwen en openheid te creëren binnen een relatie die soms gespannen kan zijn.

3. Culturele alignment
Vertrouwen is niet alleen belangrijk in de relatie met de executives van portefeuillebedrijven, maar ook met de dealpartners. Dit geldt des te meer in de mid-market, waar besluitvorming binnen PE-bedrijven vaak sterk wordt gecontroleerd door invloedrijke oprichters. Onze gesprekken met OP’s suggereren dat dit een van de belangrijkste factoren is voor het succes van OP’s binnen de Nederlandse mid-market. Een effectieve OP moet vertrouwen winnen van zowel stakeholders binnen het private-equitybedrijf als binnen de portefeuillebedrijven. Zelfs een zeer bekwame OP kan falen als deze aansluiting ontbreekt. Bij het inhuren van een OP is het daarom essentieel dat het PE-bedrijf een serieus mandaat biedt voor operationele verandering binnen de portefeuille. Als OP’s het gevoel krijgen dat er niet naar hen geluisterd wordt, of dat hun handelingsvrijheid te beperkt is, kan er snel frictie ontstaan.

Ook hier zijn er verschillen tussen firma’s. Sommige fondsen geven de voorkeur aan directe, intensieve betrokkenheid, wat regelmatige aanwezigheid bij de bedrijfsvoering vereist. Andere werken juist met een lichtere aanpak, waarbij ze vooral strategisch toezicht houden. Het zorgvuldig beoordelen van hoe goed een kandidaat aansluit bij het gehanteerde OP-model—of dit nu sterk ondernemend of juist meer terughoudend en strategisch is—is minstens zo belangrijk als het evalueren van de harde vaardigheden.

Wat kan een goede Operating Partner opleveren?

OP’s die voldoen aan de hierboven geschetste criteria lossen niet alleen operationele problemen op, maar zoeken proactief naar eigen manieren om de portefeuille te versterken. Dat geldt in het bijzonder binnen het Senior Executive-model. Een paper van Harvard Business School stelt dat bedrijven meer waarde uit hun deals kunnen halen door OP’s al in een vroeg stadium te betrekken. Ook onze gesprekken met Nederlandse OP’s benadrukten het belang van vroege betrokkenheid. Om daadwerkelijk waarde te creëren, moeten OP’s echter ook in staat zijn om dealpartners op constructieve wijze uit te dagen. Mid-marketfirma’s blijven hierin achter bij grote fondsen, waar OP’s doorgaans systematischer in deals worden geïntegreerd. PE firma’s in dit segment moeten OP’s eerst een helder en inhoudelijk sterk mandaat geven, en vervolgens kandidaten selecteren die over het vertrouwen en de geloofwaardigheid beschikken om dat mandaat ook daadwerkelijk uit te voeren.

De opkomst en het aanhoudende belang van de OP in de afgelopen twintig jaar zijn dan ook goed te verklaren. Volgens McKinsey realiseren PE-bedrijven die waardecreatie via operationele professionals nastreven aantoonbaar meer groei dan bedrijven die dat niet doen. Vooral in de mid-market kan een goed geselecteerd en georganiseerd OP-team een belangrijk concurrentievoordeel zijn in een markt waar systematische inzet van OP’s nog niet de norm is. De zoektocht naar een uitmuntende Operating Partner vereist dan ook een grondige evaluatie op het gebied van prestaties, leiderschap en culturele fit.

Daarbij moeten zowel bedrijven als kandidaten opletten voor bekende valkuilen. Bij het invullen van een functie die vaak wordt vervuld door ex-CEO’s of topstrategieconsultants, is het verleidelijk om te focussen op het vinden van de “beste” OP in plaats van de juiste OP. Ook zachte vaardigheden zijn van cruciaal belang—zoals blijkt uit onderzoek van Egon Zehnder, dat suggereert dat PE-bedrijven het vermogen van OP-kandidaten om te beïnvloeden en overtuigen vaak onderschatten. In de steeds volwassener wordende Nederlandse markt voor OP-talent moeten bedrijven niet alleen concurreren om de beste kandidaten, maar ook goed nadenken over welk OP-model past bij hun portefeuille én welke kandidaat daarbij het beste aansluit. Er bestaat geen universeel OP-profiel.