Toen de Silicon Valley Bank (SVB) instortte, waren daarvoor grote structurele factoren aan te wijzen waaronder de wereldwijde economische trends en hoge rente. SVB werd niet beschermd door de Amerikaanse bankvoorschriften, waar geen verzekering vereist is voor deposito’s hoger dan 250.000 dollar. De psychologie van een bankrun is nog altijd even gevaarlijk.
Als we willen begrijpen waarom juist SVB kwetsbaar was voor hoge rentetarieven, zwakke regelgeving en de psychologie van bankruns, moeten we naar de organisatie kijken. Graag geven wij onze executive search kijk op de val van Silicon Valley Bank.
Op twee belangrijke gebieden denken wij dat meer aandacht voor het vinden van de juiste kandidaten op het juiste moment de SVB meer zekerheid had kunnen geven. Ten eerste kijken we naar een probleem bij de selectie van kandidaten: de Chief Executive Officer (CEO). Ten tweede kijken we naar een selectieprobleem: de Chief Risk Officer (CRO).
Greg Becker, CEO van SVB, heeft veel kritiek gekregen. Zijn kwaliteiten die vroeger positief leken worden nu anders geïnterpreteerd.
Zijn positieve kijk op de vooruitzichten van het bedrijf – “onze kristallen bol is een beetje helderder” – lijkt naïef. Zijn focus op tech startups (op een bepaald punt was 50% van de Amerikaanse tech- en life sciences-startups aan het bankieren bij SVB) lijkt smal en kortzichtig. Wat ooit leek op een sterk netwerk in risicokapitaal, lijkt nu op regelrechte aanbidding van oprichters en “slaafse” aandacht voor hun wensen, volgens techjournalist John Naughton.
Maar deze eigenschappen waren geen verrassing voor SVB; ze hebben Greg Becker juist geselecteerd op deze eigenschappen bij zijn aanstelling. Becker sloot zich in de jaren negentig aan bij SVB en was CEO sinds 2011. Hij begon als krediet analist in zijn tweede baan na de universiteit. In zijn openbare verklaringen benadrukte hij vaak het unieke van SVB en zijn rol daar. Hij vertelde aan Bloomberg’s Masters in Business-podcast:
“We hebben geleerd om start-up bankieren echt goed en veilig te doen, maar op een manier die voor anderen moeilijk zou zijn.”
In een interview in 2019 zei hij:
“De coolste bankbaan ter wereld te hebben.”
Maar het is lastig om dit soort claims serieus te nemen (vooral die over veiligheid) van een CEO met nauwelijks ervaring buiten zijn eigen bedrijf als referentiekader.
In een studie uit 2015 over CEO-selectieprocessen karakteriseren Steuer, Abell & Wynn dit proces als conservatief. Geen enkel bestuur wil een risicovolle benoeming doen. Een kandidaat met diepgaande in-company en in-industrie kennis kan een veilige, ‘conservatieve’ keuze lijken. Maar dit type kandidaat brengt ook grote risico’s met zich mee, zoals de ervaring van SVB laat zien.
Het is beter om specifieke expertise te koppelen aan een brede ervaring. In één van de interviews die Steuer, Abell en Wynn hebben gehouden, beschrijft een headhunter hoe het ideale carrière pad voor een potentiële CEO zou moeten zijn: “moving them around, giving them some experience in Asia, making sure that a functional person’s got a general management role.”
Sommige culturen erkennen dit meer dan andere. In een vergelijkende studie van internationale managementculturen observeerden Davoine en Schmidt (2022) dat Franse CEO’s en directeuren typisch generalisten zijn, slechts losjes verbonden met één sector of industrie. Ze hebben doorgaans in het buitenland of zowel in de publieke als de private sector gewerkt. Ze kunnen flexibeler denken en groepsdruk weerstaan omdat ze veel verschillende manieren van zakendoen hebben gezien en met een breder scala aan collega’s hebben gewerkt.
In onze search opdrachten combineren we de zoektocht naar relevante ervaring met aandacht voor de breedte aan ervaring. Is een kandidaat succesvol geweest in verschillende bedrijven, landen of functies? We kijken ook naar de ervaring met best practices omgevingen: heeft de kandidaat gewerkt in een organisatie die bekend staat om betrouwbaarheid, grondigheid of operationele excellentie?
Wat is de verdere exposure geweest? Was het een ‘easy ride’ of hebben kandidaten ervaring in een neergaande sector? Moest een organisatie veranderen of transformeren? Opnieuw is het een risico om kandidaten zonder deze ervaring in topfuncties te plaatsen.
Het invullen van een leidinggevende positie met de verkeerde kandidaat is slecht, maar nog erger is het niet invullen van de positie. SVB was acht maanden zonder CRO. De voormalige CRO van de bank, Laura Izurieta, had het bedrijf verlaten in april 2022. Haar opvolger, Kim Olson, begon pas in januari 2023.
Door de val van SVB bank is deze periode zonder CRO nu het onderwerp van juridische onderzoeken. Maar zelfs onder minder dramatische omstandigheden is timing van benoemingen van C-level executives van cruciaal belang.
Niet elk bedrijf heeft een CRO en niet elk bedrijf heeft er één nodig (Karanja en Rosso, 2017). Maar in een onderzoek naar welke bedrijven CRO’s aanstellen, vonden Pagach en Warr dat CRO-rollen vaak ontstaan in bedrijven waar CEO’s sterke prikkels hebben om grote risico’s te nemen. Bij SVB had de CEO deze gevaarlijke prikkels. In Beckers eigen woorden:
“De grootste uitdaging … is om te begrijpen waar start-ups achteraan gaan. Het is heel gemakkelijk om nee te zeggen, het is heel gemakkelijk om alle uitdagingen en redenen op te sommen waarom iets misschien niet werkt, het is veel moeilijker om het optimistische standpunt in te nemen en gewoon te zeggen ‘wat als…’ “
Het probleem van de ontbrekende CRO bij SVB maakt deel uit van een breder probleem in hoe bedrijven hun managementteams structureren. In een onderzoek naar het instellen van CRO-functies vinden Bridget Hutter en Michael Power dat CRO’s belangrijke kenmerken delen met functies zoals die van CFO, COO en CIO.
Deze banen worden meestal gecreëerd voor verantwoordelijkheden die voorheen over verschillende leidinggevenden waren verdeeld, maar die niet genoeg aandacht kregen. Door één persoon de volledige verantwoordelijkheid te geven, maakt het bedrijf tijd vrij voor het managementteam om zich te concentreren op hun kernactiviteiten, terwijl ze ook een specialist aan boord halen in de vorm van de CRO (of CIO of COO).
Het nadeel is dat de CEO en andere leidinggevenden dan minder aandacht besteden aan die taak, omdat het iemands anders verantwoordelijkheid is. Zodra er een C-level-rol is gecreëerd voor een specifiek domein, is het belangrijk om deze ingevuld te houden, omdat andere leidinggevenden die verantwoordelijkheden niet willen of kunnen vervullen. Als de rol onvervuld blijft, kunnen kleine problemen op dat gebied snel groeien en uit de hand lopen.
We weten dat wanneer er grote structurele veranderingen plaatsvinden in de economie, sommige bedrijven floreren en andere zullen falen. Maar het is ook belangrijk om te begrijpen welke bedrijven dan falen. Bij het bekijken van de interne organisatie van SVB zien we belangrijke tekortkomingen in hoe het leidinggevenden selecteerde die hebben bijgedragen aan de ondergang van het bedrijf.
Ten eerste vertrouwden ze op een CEO met zeer beperkte ervaring, die zijn bedrijf niet met een externe blik kon bekijken. Het probleem was waarschijnlijk niet alleen Greg Becker. Fouten bij benoemingen worden vaak herhaald en kunnen zwaktes in de hele organisatie creëren. Een CEO met bredere ervaring en meer onafhankelijkheid van SVB’s cultuur had waarschijnlijk op tijd problemen gesignaleerd en gehandeld.
Ten tweede heeft SVB een sleutelpositie met verantwoordelijkheid gecreëerd in de rol van CRO en vervolgens nagelaten om deze positie ingevuld te houden. Opnieuw kan het falen met een C-level functie wijzen op bredere organisatorische zwaktes als het gaat om het op tijd invullen van functies. Een actieve CRO gedurende de kritieke periode die leidde tot het falen van de bank, zou de gevaren in SVB’s beleggingsstrategie aankaarten naarmate de rentetarieven stegen en durfkapitaalfirma’s minder uitgaven.
Door te leren van de fouten van SVB kunnen business leaders hun organisaties beter beschermen tegen economische veranderingen. Onze belangrijkste leerpunten zijn om op te passen voor ‘veilig’, maar beperkt leiderschap, op zoek te gaan naar executives met een extern perspectief en belangrijke posities ingevuld te houden.
Zie hier meer insights van Career Openers Executive Search.
De Veranderende Rol van de Commissaris In deze blog: Hoe is de rol van commissarissen de afgelopen jaren veranderd? Waarom moeten commissarissen actiever op zoek gaan naar informatie binnen het bedrijf? Hoe kunnen commissarissen effectief inspelen op maatschappelijke en zakelijke veranderingen? De maatschappij kijkt mee, de uitdagingen stapelen zich op: zijn raden van commissarissen uitgerust…
Een private equity portfolio bedrijf: veranderingen zijn groot en gaan snel. Private equity portfolio bedrijven vormen een groeiend deel van de Nederlandse economie. Maar veel leiderschapsadvies is nog steeds gebaseerd op CEO’s van beursgenoteerde bedrijven. Men houdt daarbij geen rekening met de unieke dynamiek van private equity. En investeerders hebben vaak doelen voor ogen die…
